Werk IA chez Horiba ABX : faire de l'IA un projet d'entreprise, porté par les métiers

Dans la plupart des entreprises que j'accompagne, l'IA est déjà là. Elle n'est simplement pas encore un projet. Elle vit dans les onglets de quelques collaborateurs curieux, dans un chatbot testé un vendredi après-midi, dans un prompt qu'on se passe entre collègues. Werk IA est né pour faire passer l'IA de ces usages dispersés à une démarche commune.

Horiba ABX en est une bonne illustration. Mickael Bruckner, qui y pilote la gouvernance IA, résume l'enjeu en une formule :

Le Hackathon IA animé par Olivier Lacombe a constitué un véritable accélérateur d'adoption pour nos équipes.

Mickael Bruckner, Directeur Marketing & Business Development, pilote de la gouvernance IA chez Horiba ABX

Le mot qui compte ici, c'est adoption. Pas « découverte », pas « formation ». C'est tout l'intérêt de Werk IA, et c'est ce que je vous propose de décortiquer en trois temps : le pourquoi, le comment et les bénéfices.

Le contexte : une gouvernance IA posée, des équipes à embarquer

Horiba ABX est un groupe international de technologie médicale implanté à Montpellier. Avant l'événement, l'entreprise avait déjà fait un premier pas structurant : son pilote IA avait suivi la formation Gouvernance et Stratégie de l'Intelligence Artificielle.

Autrement dit, la direction avait un cadre. Il restait à faire le plus difficile : que ce cadre soit compris, partagé et nourri par les métiers eux-mêmes. C'est là qu'intervient Werk IA, baptisé en interne « Hackathon IA », autour duquel l'entreprise a réuni ses ambassadeurs IA issus de tous les métiers.

Le pourquoi : l'IA ne se décrète pas, elle s'adopte

Une gouvernance IA rédigée dans un bureau de direction ne change rien au quotidien si les équipes ne se l'approprient pas. Et la situation de départ est presque toujours la même :

• Des initiatives isolées : un collaborateur bricole un agent pour la compta, un autre teste un chatbot RH, et personne ne sait si l'un profite de ce que fait l'autre.
• Des règles implicites : chaque service avance à sa façon, avec ses propres outils et ses propres règles.
• Une adhésion fragile : deux ou trois collaborateurs motivés avancent seuls, sans mandat clair ni vision d'ensemble, pendant que le reste de l'équipe doute du « pourquoi ».

Le risque n'est pas que l'IA n'entre pas dans l'entreprise. Elle y est déjà. Le risque, c'est qu'elle y entre en ordre dispersé, et que chaque mois sans cadre commun éloigne un peu plus ces initiatives les unes des autres.

Il y a aussi une raison réglementaire. L'article 4 de l'AI Act impose à toute entreprise qui utilise des systèmes d'IA d'assurer un niveau de littératie IA à son personnel, et de pouvoir démontrer que cette formation a eu lieu. J'en parle en détail dans cet article dédié. Un événement collectif, documenté, est une manière concrète d'y répondre.

Le comment : le déroulé d'un Werk IA

Werk IA n'est pas une conférence de plus sur « l'IA qui va tout changer ». Le principe tient en une phrase : ce n'est pas la direction qui décide pour ses équipes, ce sont les équipes qui décident avec elle.

Avant le jour J : cadrer et diagnostiquer

Je ne découvre pas l'entreprise le jour de l'événement. Un point de cadrage avec la direction permet de s'aligner sur ce qui est déjà acté en interne : outils choisis, organisation, sujets sensibles à ne pas heurter. Cela évite tout contresens devant l'ensemble des équipes.

Un questionnaire en ligne est ensuite envoyé aux participants. Il dresse un état des lieux de leurs connaissances et de leurs usages réels de l'IA, et me permet d'adapter la conférence à leur niveau, pas à un niveau supposé.

Temps 1 : la conférence

La journée s'ouvre sur une conférence qui met tout le monde au même niveau de compréhension. Elle pose d'abord le pourquoi : ce que l'IA change, ce qu'elle ne change pas, et ce que cela signifie concrètement pour chaque poste. Sans jargon, et avec ce que je vois fonctionner réellement sur le terrain, pas ce qui relève de la démo.

Temps 2 : la parole au responsable IA de l'entreprise

Vient ensuite un moment que je considère comme essentiel : l'intervention du responsable IA de l'entreprise. Il présente les enjeux propres à l'organisation et la vision de la direction, pour clarifier la trajectoire avant que les équipes ne se mettent au travail.

Chez Horiba ABX, c'est Mickael Bruckner qui a pris la parole. En tant que pilote de la gouvernance IA, il a pu relier directement le cadre posé par la direction aux attentes des métiers présents dans la salle.

C'est ce qui donne un cap à l'atelier. Les participants ne produisent pas des idées dans le vide : ils savent où l'entreprise veut aller, ce qui est déjà engagé, et dans quel cadre leurs propositions vont s'inscrire.

Temps 3 : l'atelier, phase après phase

L'atelier se déroule en petits groupes, sur un mur de post-its numérique que chacun alimente depuis son téléphone ou son ordinateur. Il avance par phases successives :

1. Les principes de l'atelier. On pose les règles du jeu : pas de mauvaise idée, on part de son propre métier, on parle de ses irritants concrets.
2. Poser les idées. Chacun dépose ses cas d'usage sous forme de post-its : les tâches répétitives, les frustrations, ce qu'il aimerait déléguer à l'IA. Aucune liste de décisions déjà prises, tout part du terrain.
3. Les expliquer à ses collègues. Chaque participant présente ses idées à son groupe. C'est souvent là que tout se joue : un irritant de la comptabilité fait écho à un autre au service client, et les idées se croisent.
4. Les préciser. Les idées retenues sont reformulées et complétées pour qu'elles soient compréhensibles par quelqu'un qui n'était pas dans la salle.
5. Les qualifier. Les participants évaluent chaque cas d'usage : le gain attendu, l'effort nécessaire, les points de vigilance.
6. Établir la shortlist du groupe. Chaque groupe sélectionne les cas d'usage qu'il porte en priorité.
7. Construire la feuille de route et définir les prochaines étapes. Les cas d'usage sont classés entre actions rapides, faisables tout de suite avec les outils existants, et vrais projets, qui demandent un investissement et un pilotage.

C'est pendant ces phases que les ambassadeurs se révèlent naturellement, jamais par nomination descendante. Chez Horiba ABX, c'est précisément ce qu'a observé Mickael Bruckner :

En quelques heures, nous avons identifié de nombreux cas d'usage concrets à forte valeur ajoutée et mobilisé des ambassadeurs de différents métiers autour d'une vision commune de l'IA.

Mickael Bruckner, pilote de la gouvernance IA chez Horiba ABX

Après l'événement : prioriser

L'entreprise repart avec ses cas d'usage classés. En option, une synthèse écrite détaille pour chacun le gain attendu et les points de vigilance, et une analyse approfondie des cas prioritaires peut aller jusqu'à la décision d'investissement : ce qu'il faut mettre en place, le temps gagné estimé, les précautions à prendre.

Les bénéfices : des cas d'usage connectés au terrain

À la fin de l'événement, Horiba ABX ne repartait pas avec un mur de post-its, mais avec une matière exploitable. Et ce qui compte n'est pas tant le volume d'idées que leur nature, comme le souligne Mickael Bruckner :

Cette dynamique collective a contribué à faire émerger des perspectives concrètes, directement connectées aux enjeux opérationnels de l'entreprise.

Mickael Bruckner, pilote de la gouvernance IA chez Horiba ABX

Concrètement, Werk IA apporte quatre bénéfices qui se renforcent les uns les autres.

1. Une vision commune plutôt que des initiatives isolées

Tout le monde repart avec le même niveau de compréhension, le même vocabulaire et la même trajectoire, celle exposée par Mickael Bruckner en ouverture de l'atelier. Les ambassadeurs savent ce que font les autres services, et la direction voit enfin l'ensemble des usages au lieu de quelques fragments.

2. Des cas d'usage qui viennent du terrain

Parce qu'ils sont proposés par ceux qui font le travail, ces cas d'usage sont ancrés dans la réalité des process. Ils sont aussi mieux défendus au moment de les mettre en œuvre : on soutient plus volontiers une idée qu'on a soi-même formulée, expliquée et défendue devant ses collègues.

3. Une feuille de route priorisée

Ce qui est faisable tout de suite, ce qui demande un vrai projet, ce qu'il vaut mieux écarter. Les décisions ne se prennent plus au doigt mouillé, mais sur la base de cas d'usage qualifiés par les équipes elles-mêmes.

4. Une trace écrite face à l'AI Act

En option, la charte d'usage, les attestations nominatives et le registre de suivi permettent à l'entreprise de démontrer que ses équipes ont été formées, ce que l'article 4 de l'AI Act attend d'elle.

Ce qu'il faut retenir

Le parcours d'Horiba ABX montre un enchaînement qui fonctionne : une gouvernance posée par la direction, puis un temps collectif où les métiers s'en emparent. L'un sans l'autre ne suffit pas. Une gouvernance sans adhésion reste lettre morte ; une adhésion sans cadre produit de l'enthousiasme, mais pas de priorités.

C'est tout le sens de Werk IA : transformer l'énergie qui circule déjà dans vos équipes en un projet d'entreprise. Ou, pour reprendre les mots de Mickael Bruckner, en faire un véritable accélérateur d'adoption.

Pour découvrir le format en détail, rendez-vous sur la page Werk IA.

Sources

• Règlement (UE) 2024/1689 sur l'intelligence artificielle, article 4 : obligation de maîtrise de l'IA pour le personnel des entreprises utilisant des systèmes d'IA.
• Horiba ABX : témoignage de Mickael Bruckner, Directeur Marketing & Business Development et pilote de la gouvernance IA.